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Les nouveaux besoins de perfectionnement des directions d'école

Recherche et rédaction: Jacques Henry et Jocelyne Cormier.

Section 6: axes complémentaires

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AXES COMPLÉMENTAIRES

Notre étude et nos consultations nous ont amenés à identifier deux dossiers plus ponctuels qui, sans faire partie d'une problématique majeure de perfectionnement, nécessiteraient une attention particulière. Il nous a également semblé intéressant d'examiner si certaines préoccupations étaient davantage marquées dans certains milieux. Ces éléments sont présentés ci-dessous, de façon thématique.

LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Même s'il s'agit d'un dossier en pleine effervescence qui mobilise actuellement des ressources et des énergies importantes, les directions d'écoles semblent généralement se sentir à l'aise avec la gestion pratique des technologies, puisqu'elles ne manifestent pas de besoins élevés de perfectionnement dans ce domaine. Une fois le matériel acquis, les problèmes vécus dans les écoles proviennent davantage de la pénurie des techniciens et du perfectionnement du personnel. Il s'agit ici, évidemment, bien plus d'un problème de gestion et de coordination des ressources que d'un problème de perfectionnement des directions.

Ces dernières sont toutefois préoccupées, à juste titre, par l'impact pédagogique des technologies. D'abord mobilisé par l'implantation des ressources matérielles et des infrastructures, le milieu scolaire n'a pas encore effectué une réflexion profonde à ce sujet, d'autant plus que le MEQ a limité son soutien financier aux seules acquisitions d'équipement. Les directions d'écoles perçoivent bien que l'arrivée des technologies contribuera à la création d'un nouveau paradigme pédagogique, au même titre que l'apprentissage coopératif, par exemple, et leurs besoins de perfectionnement sont du même ordre. Les thèmes principaux de ce perfectionnement concerneraient l'intégration des TIC au curriculum scolaire, leur contribution possible au développement des fameuses "compétences transversales", ainsi que leur impact sur la gestion de la classe, sur les apprentissages et sur l'évaluation de ceux-ci.

Au-delà de ces préoccupations, que les directeurs d'écoles partagent avec les enseignants, un phénomène particulier concerne spécifiquement les gestionnaires; il est d'autant plus important que les directions d'écoles n'y semblent pas toutes sensibilisées au même degré: il s'agit de l'impact des technologies sur leur pouvoir décisionnel . La technologie se prête très facilement au développement d'une technocratie: dans une école, la personne qui contrôle de facto l'accès aux équipements de même que l'acquisition des logiciels détient un pouvoir considérable. Un gestionnaire peu expert en ces matières et, de surcroît, sollicité par d'autres préoccupations urgentes éprouvera facilement la tentation de s'en remettre plus ou moins aveuglément à un technicien, à un consultant, à un vendeur, voire à un parent bénévole expert. Les risques de perdre le contrôle de ce dossier stratégique sont alors importants. De même, les technologies accélèrent la circulation de l'information et rendent son contrôle beaucoup moins aisé: violations de droits d'auteur, piratage, lancement de rumeurs ou de polémiques sur un réseau, autant de situations potentiellement dangereuses qui exigent une connaissance de ce qui se passe et une capacité de réaction rapide. Il nous semble essentiel que tout perfectionnement relatif aux technologies destiné aux directions d'écoles sensibilise celles-ci à ces dangers et propose des instruments de contrôle et de supervision permettant de les prévenir.

Compte tenu de la complexité du dossier technologique et de son évolution constante, le perfectionnement destiné aux directions d'écoles dans ce domaine devrait être de type continu .

L'ÉCOLE-ENTREPRISE

Ici aussi, l'importance de ce dossier nous semble sous-estimé par les directions d'écoles en général. Cela est sans doute dû au fait que la réforme des structures scolaires n'est pas encore accomplie. En conséquence, sauf dans les régions où la présence d'établissements privés est significative (particulièrement en ce qui concerne l'ordre secondaire), les écoles ne sont pas encore habituées à se situer dans une problématique de concurrence et de recherche et de rétention de la clientèle .

Cette problématique sera évidemment plus aiguë dans les régions à forte concentration de population, où les parents et les élèves auront la possibilité de faire des choix d'établissement. Dans ces régions, les directions d'écoles devront s'outiller pour faire efficacement la publicité, la promotion et le marketing de leur école, d'une part; et pour, d'autre part, s'assurer de satisfaire leur clientèle existante pour la fidéliser. Elles tireront un grand profit, à notre avis, d'un perfectionnement portant sur les stratégies promotionnelles, le choix des véhicules publicitaires, l'identification des caractéristiques et des besoins de leur clientèle.

Dans la même veine, un autre dossier va, à notre avis, solliciter de plus en plus les directions d'écoles et, cette fois, indépendamment des écarts sociologiques ou géographiques de leur établissement: celui du financement . Avec les coupures budgétaires gouvernementales et l'incitation de l'État à développer des partenariats et des maillages, la recherche de commandites, les levées de fonds, la création d'une fondation, l'organisation ou la supervision d'activités de financement vont devenir des activités statutaires de nombreuses écoles. Dans ce domaine, les directions d'écoles devront maîtriser de nombreux aspects techniques, voire légaux (organisation, contrôle des fonds, responsabilité civile, etc.) mais aussi et surtout être au fait des problèmes éthiques nombreux que certaines de ces activités peuvent soulever (volonté de pouvoir ou de visibilité de certains commanditaires, conciliation des intérêts des sous-groupes avec l'intérêt collectif, maintien d'une préoccupation éducative, etc.). Dans plusieurs cas, l'école, pour encadrer la diversité des pratiques, devra se donner des politiques formelles.

Compte tenu de la pression accrue qui s'exercera sur les directions pour trouver ou permettre le financement de projets qui ne peuvent être imputés au budget de l'école et au vu des risques de dérapage que comportent des dossiers de cette nature, un perfectionnement en ce sens nous apparaît urgent et essentiel. Ce perfectionnement devrait en être un d'appoint .

VARIABLES SECTORIELLES

Notre consultation n'ayant porté qu'auprès des représentations des organismes et associations membres du C.P.D., le caractère limité de l'échantillon ne nous permet pas de différencier les besoins de perfectionnement en fonction de variables telles que l'ordre d'enseignement, la situation géographique ou le milieu socio-économique de l'établissement. De même, nous n'avons pas exercé de vérification du caractère représentatif des questionnaires qui nous ont été remis, laissant cette responsabilité aux représentants des organismes eux-mêmes.

On peut évidemment intuitionner, à l'aide du sens commun, que certains besoins de perfectionnement se manifesteront de façon plus pressante sur une base sectorielle: les problèmes liés à la multi-ethnicité, par exemple, seront plus aigus dans la région métropolitaine; le problème du décrochage scolaire en est essentiellement un qui concerne l'ordre secondaire; et la problématique de la concurrence entre établissements concerne davantage les zones urbaines.

Toutefois, une variable a pu être considérée lors de notre étude: il s'agit de la langue d'enseignement. Notre échantillon comportait, en effet, trois groupes anglophones et quatre groupes francophones.

Un traitement statistique séparé et comparatif des réponses selon cette variable permet de faire ressortir les points suivants:

Nous laissons aux instances concernées le soin d'évaluer si ces sensibilités différentes justifieraient la mise en place d'interventions de perfectionnement plus spécifiquement adaptées aux clientèles francophone et anglophone.

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