DISCAS

Les nouveaux besoins de perfectionnement des directions d'école

Recherche et rédaction: Jacques Henry et Jocelyne Cormier.

Section 4: la mission sociale

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LA MISSION SOCIALE

La mission sociale de l'école comporte essentiellement deux volets: l'école doit, d'une part, contribuer à la socialisation de l'élève et préparer son insertion sociale et professionnelle, particulièrement en lui fournissant un milieu de vie riche en interactions et des services complémentaires et personnels adaptés à ses besoins; et elle doit, d'autre part, s'insérer elle-même dans la communauté, être un agent significatif de la vie sociale et tisser des liens avec d'autres organismes sociaux, dans une perspective de concertation et de partage des ressources.

Aussi important et généreux soit-il, le second volet ne nous semble pas susciter, pour les directions d'écoles, des besoins de perfectionnement prioritaires. L'intégration de l'école à la communauté est variable selon les milieux, mais des liens nombreux existent déjà entre les divers services communautaires et l'école. Les directions d'écoles nous semblent bien préparées à les raffermir et à les formaliser dans des protocoles d'échanges de services.

Il en va tout autrement en ce qui concerne le premier volet. L'arrivée en force dans le milieu scolaire de phénomènes de société négatifs (violence, pauvreté, drogue, suicide, délinquance, détresse familiale, exclusion, phénomènes sectaires, etc.) et leurs impacts souvent spectaculaires (relations avec les médias, judiciarisation) préoccupent à juste titre les directions d'écoles, qui se sentent souvent peu préparées à y faire face.

On ne peut demander à un gestionnaire tel que le directeur d'école d'avoir, dans ce domaine, une expertise comparable à celle de professionnels des services sociaux. Mais c'est à lui que revient, dans ces situations, la coordination des opérations et c'est à lui que l'on demande des comptes relatifs à la gestion de telles situations. Il importe donc qu'il comprenne ces phénomènes et qu'il dispose de balises, voire de procédures, quant à la façon d'intervenir. Deux axes de perfectionnement semblent indiqués.

LA GESTION DES CAS LOURDS

Nous entendons par là les cas qui, d'une part, requièrent une intervention précise, souvent urgente, compte tenu des enjeux en cause; et qui, d'autre part, dépassent les ressources exclusives d'intervention de l'école, nécessitent la collaboration avec d'autres intervenants sociaux (police, DPJ, CLSC, etc.) et sont susceptibles de devoir se gérer autant à l'extérieur de l'école (en cour, dans les médias) qu'à l'intérieur.

Un tel perfectionnement (nécessairement multidisciplinaire) devrait passer en revue les principaux types de cas (manifestations, signaux d'alerte, causes, impacts sur le climat scolaire, etc.); préciser les encadrements légaux s'appliquant à chaque catégorie de situations; identifier les ressources disponibles et la contribution possible des divers professionnels et organismes dans le dossier; instrumenter la direction pour la gestion de certaines situations formelles (témoignage en cour, conférence de presse, etc.) et permettre l'étude de cas réels.

Il faut être conscient que les besoins de perfectionnement des directions d'écoles varieront considérablement selon l'ordre d'enseignement (primaire ou secondaire), la région et les caractéristiques socio-économiques et ethniques de la clientèle. Lors de notre consultation, la préoccupation des directeurs d'écoles face à ce dossier a été unanime. Mais ce n'est certainement pas le même perfectionnement qui permettra de gérer une situation de "taxage" et de trafic de drogue dans une école secondaire en quartier urbain défavorisé et une situation d'infiltration d'une école primaire rurale par les adeptes d'une secte.

En conservant à l'esprit la nécessité d'un perfectionnement souple et relativement personnalisable selon les clientèles, un perfectionnement d'appoint serait indiqué dans ce dossier.

LA GESTION DES INTERVENANTS EXTÉRIEURS

Même en dehors des situations de crise, de nombreuses personnes non employées directement par l'école ou par la commission scolaire sont susceptibles d'être présentes dans l'établissement scolaire (intervenants sociaux, agents de liaison, d'information ou de prévention, conférenciers, consultants, stagiaires, parents, bénévoles, etc.) ou de souhaiter y accéder (commanditaires, promoteurs, groupes de pression, églises, etc.).

L'intégration plus étroite de l'école à la communauté, qui est une tendance prévisible, doit amener une ouverture et une perméabilité plus grandes de l'établissement scolaire; mais cela en accroît la vulnérabilité et en complexifie la gestion. Sur ces personnes qui n'ont pas de lien d'emploi direct avec l'école, la direction n'exerce souvent qu'une autorité indirecte de "chef d'établissement"; il est souvent difficile de les superviser et de les encadrer, surtout si l'on n'a aucun contrôle sur leurs conditions de travail et les paramètres de leur mandat. Par ailleurs, les intérêts et les motivations de ces différentes personnes, leurs qualifications, leur loyauté à l'institution scolaire, leurs aptitudes éducatives, leur jugement dans l'interaction avec les jeunes, leur connaissance des politiques de l'école, voilà autant de facteurs qui varient considérablement d'une personne à l'autre.

Le bon sens et le discernement demeurent évidemment les outils les plus précieux du directeur d'école dans ces situations (comme dans bien d'autres, tout aussi bien!). Mais, à moins d'avoir une solide expérience de ce genre de situations et de sollicitations, une direction d'école doit être mise en garde contre les risques potentiels et se doter d'instruments formels permettant de gérer des situations aussi diversifiées avec efficacité, cohérence et équité. Dans bien des cas, elle devra écrire une politique concernant ces intervenants (parfois même l'équivalent d'un code de déontologie), s'assurer que ces derniers la connaissent et y souscrivent, et exercer une supervision minimale de leurs activités dans l'école et auprès des élèves.

Un perfectionnement d'appoint serait de mise pour répondre à ce type de besoin.

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