DISCAS

Les nouveaux besoins de perfectionnement des directions d'école

Recherche et rédaction: Jacques Henry et Jocelyne Cormier.

Section 2: la mission de l'établissement

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LES AXES MAJEURS DU PERFECTIONNEMENT

Nous allons maintenant détailler ci-dessous les quatre grands domaines de perfectionnement que nous venons d'évoquer.

LA MISSION DE L'ÉTABLISSEMENT

Le virage qu'est en train de prendre l'établissement scolaire se caractérise, en tout premier lieu, par une autonomie accrue. L'étymologie ("capacité d'établir ses propres règles") indique ici clairement que, bien avant de disposer d'une marge de manoeuvre plus grande dans la gestion du fonctionnement quotidien, l'école hérite d'abord de la tâche de se définir ou de se redéfinir elle-même, à l'intérieur des balises fort larges établies par l'État . L'autonomie renvoie d'abord à une obligation de réflexion, d'analyse et d'orientation; à une fonction "législative" préalable à la fonction "exécutive".

Trois dossiers majeurs devraient, à ce chapitre, préoccuper les directions d'écoles.

LE CONSEIL D'ÉTABLISSEMENT

Les débats et les décisions concernant la mission de l'établissement (tout autant que ceux concernant son fonctionnement, d'ailleurs) se feront, à compter de la prochaine année, au sein d'une nouvelle instance: le conseil d'établissement. Nouvelle dans sa forme, cette structure ne l'est cependant pas dans son principe: le vécu des directions d'écoles avec les conseils d'école et les conseils d'orientation les a déjà habituées à cet exercice de conciliation des tendances et de canalisation des énergies. Il reste que les pouvoirs du conseil d'établissement seront considérablement accrus par rapport à ceux de l'actuel conseil d'orientation. Le fonctionnement efficace de cette structure s'apparentant à celle d'un conseil d'administration (et nous entendons par là son fonctionnement réel, et non ses procédures de fonctionnement) dépendra dans une bonne mesure des capacités d'animation, du dynamisme et du sens démocratique de la direction d'école. L'équilibre harmonieux du pouvoir et de l'influence, la prise de décision démocratique et éclairée, la conciliation des intérêts divergents et la conscience constante de la mission de l'école et des besoins de sa clientèle, voilà autant de défis qui attendent cette nouvelle instance. Dans cette nouvelle situation, le directeur d'école devra manifester, tout autant qu'un leadership d'expertise, des habiletés relationnelles et politiques relevant de sa fonction d'administrateur, au sens le plus englobant du terme. Compte tenu en outre que le rôle du nouveau conseil d'établissement ne sera pas nécessairement clair au début, même pour ses membres, il est d'autant plus urgent que le directeur d'école dispose, quant à lui, de la préparation nécessaire.


Compte tenu de l'implantation généralisée et prochaine de cette nouvelle structure, il s'agit d'un besoin de perfectionnement urgent et généralisé. Il s'agira d'un perfectionnement d'appoint , car les directions d'écoles disposent déjà d'une pratique de fonctionnement avec les comités d'école et les conseils d'orientation. À mesure que la nouvelle structure s'installera dans la pratique, les besoins de perfectionnement deviendront moins aigus.

L'ANALYSE INSTITUTIONNELLE

Ce nouveau type de leadership, qui conduira dans certain cas à la définition ou à la redéfinition de la mission de l'établissement, doit être soutenu par une analyse institutionnelle qui puisse demeurer à taille humaine, relativement légère dans ses outils et ses processus, tout en permettant de cibler, autrement que de façon impressionniste ou par des consensus fragiles ou superficiels, les forces à exploiter et les faiblesses à corriger. Des indicateurs existent dans certains domaines (résultats scolaires, statistiques de clientèle, rapports budgétaires, etc.); mais ces opérations s'effectuent souvent à la pièce, habituellement à la faveur de la manifestation d'un problème ou d'une crise. Les directeurs d'écoles ont un urgent besoin de pouvoir se donner régulièrement un portrait de la façon dont fonctionne leur école, dans l'ensemble des secteurs d'activités. Les aspects les plus dynamisants de leur travail d'administrateur (et particulièrement la planification stratégique) dépendent d'une telle analyse.

Pourtant, beaucoup d'entre eux ne nous semblent pas, pour l'instant, disposer à la fois du temps, des outils et des informations nécessaires pour le faire de façon systématique. Aussi longtemps que les directions d'écoles n'auront pas été préparées systématiquement à cette tâche d'évaluation institutionnelle et de planification stratégique et instrumentées en conséquence, les orientations et les décisions risquent d'être entachées d'impressionnisme ou d'être strictement déterminées par les urgences.


Un perfectionnement continu sera nécessaire dans ce domaine, étant donné la diversité des établissements et leur évolution constante; au-delà d'une démarche générale à maîtriser, des outils sectoriels devront graduellement être développés et maîtrisés, puisque l'objet concerne l'ensemble des sphères d'activité de l'école.

LE PROJET ÉDUCATIF

Finalement, la prise de possession véritable par l'école et toutes ses instances de son nouveau domaine passe par une gestion précise de son projet éducatif, si elle en a un, ou par l'élaboration formelle de ce dernier si elle n'en dispose pas encore. La nouvelle réalité scolaire a déjà remis à l'ordre du jour, pour plusieurs écoles, ce dossier du projet éducatif (ou projet d'établissement, comme on tend parfois, dans certains milieux, à le nommer). De nombreuses écoles se sont donné, au cours des années 80, un document intitulé "projet éducatif". Même si l'opération s'est déroulée, à l'époque, avec toute la bonne foi souhaitable, force nous est de constater que le produit final s'est souvent situé quelque part entre le document publicitaire et le recueil de voeux pieux, sans que ce document n'influence de façon privilégiée le vécu concret de l'établissement. L'une des raisons principales, à notre avis, en est que bien peu de directions d'écoles ont une vision claire de ce que doit être un projet éducatif (un outil de référence et d'orientation) et que peu d'entre elles ont été instrumentées pratiquement pour en produire un. De plus, la tentative de réunir dans un même document la préoccupation louable de le rendre aisément lisible par les parents et les élèves et, celle, impérative, d'une opérationalité suffisante pour encadrer concrètement les pratiques était vouée à l'échec. Enfin, même dans les écoles, peu nombreuses, où le projet éducatif a joué son rôle, cette opération s'est généralement effectuée il y a une dizaine d'années, sinon plus. Le renouvellement des personnels et de la clientèle, l'évolution sociale ainsi que les nouvelles responsabilités confiées à l'école, dictent la révision et l'actualisation de ces projets éducatifs pour tenir compte de la nouvelle réalité de l'établissement.

Un perfectionnement continu devra être disponible. Même si l'élaboration (ou la révision majeure) du projet éducatif d'un établissement est une opération peu fréquente, l'état de ce dossier varie considérablement d'un établissement à l'autre et des besoins à ce sujet vont se manifester constamment, même s'ils émaneront chaque fois d'établissements différents. Par ailleurs, la gestion du projet éducatif (une fois celui-ci élaboré) est une opération continue.

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